En matière de management, la France accuse un retard structurel : trop souvent, les managers d’aujourd’hui n’ont jamais été véritablement formés à leur rôle. Alors que les exigences de performance, de transformation permanente et de bien-être au travail sont croissantes, les formations initiale et continue restent à la traîne sur des dimensions pourtant fondamentales : santé au travail, QVCT, accompagnement du changement, dialogue social.
Et ce ne sont pas les constats qui manquent. Depuis plus de quinze ans, rapports publics et enquêtes s’accordent à pointer le même déficit. Pourtant, les formations initiales continuent de produire des managers insuffisamment préparés, et les entreprises peinent à combler les lacunes via la formation continue.
Résultat : une qualité managériale inégale, souvent laissée à l’expérience du terrain et au « bon sens » individuel.
Des parcours managériaux à risque
Deux profils sont particulièrement exposés aujourd’hui :
- Les jeunes diplômés, propulsés rapidement à des postes de responsabilité sans réelle préparation aux enjeux humains du travail.
- Les professionnels techniques, issus du terrain, promus pour leur expertise mais rarement accompagnés pour développer les compétences managériales adaptées à leurs nouvelles missions.
Dans les deux cas, les témoignages convergent : manque de préparation, solitude face à la fonction, erreurs parfois coûteuses, voire souffrance au travail – pour eux-mêmes comme pour leurs équipes.
Le cas des écoles d’ingénieurs : une lacune majeure dans l’approche managériale
Les chiffres issus de l’enquête IESF-CTI-INRS (2016-2017) sont sans appel :
- 82 % des ingénieurs de moins de 30 ans jugent que la capacité à s’intégrer dans une organisation, à l’animer et à la faire évoluer, à manager en que est la compétence la plus importante dans leur vie professionnelle.
- Pourtant, moins d’un sur deux (49 %) se déclare satisfait de la formation reçue dans ce domaine.1
Et ce, alors même que trois quarts des jeunes ingénieurs occupent, dès leur premier poste, une fonction d’encadrement ou de pilotage de projet.
La réalité, c’est que les cursus restent très majoritairement focalisés sur les savoirs techniques. Les volets organisationnels, managériaux ou humains restent marginaux :
- Les modules sur la santé au travail sont souvent limités à quelques rappels réglementaires.
- Les risques psychosociaux et la qualité de vie au travail sont rarement abordés.
- Le stage ouvrier, qui pourrait être un levier de compréhension du travail réel, est peu exploité pédagogiquement.
« MAIS ! C’est un manager né ! » MANAGER OU improviser ?
Le management ne peut plus être envisagé comme une affaire de charisme ou de « soft-kills ». C’est un groupe de compétences et de savoir-être qui s’acquiert, se travaille, se professionnalise. Il implique des enjeux spécifiques :
- Piloter une équipe dans un environnement incertain,
- Soutenir la coopération, favoriser la bonne organisation collective,
- Participer de la performance globale de l’entreprise,
- Prévenir les tensions et accompagner les transformations,
- Prendre en compte les conditions réelles de travail.
Cela nécessite donc aussi une capacité d’auto-régulation ou d’auto-préservation : se former aux enjeux de santé, de sécurité et de qualité de vie au travail ne vise pas seulement à protéger ses équipes – c’est aussi mieux comprendre sa propre exposition en tant que manager.
Nombreux sont les managers de proximité ou chefs de projet qui, en s’efforçant de tenir leur rôle sans outils ni accompagnement, s’épuisent, voire s’isolent. La formation managériale doit donc également permettre l’intégration individuelle des notions de prévention des RPS et de QVCT :
- pour adopter une posture plus ajustée,
- préserver sa propre santé mentale et physique,
- viser la soutenabilité de ses fonctions,
- et incarner l’exemplarité attendue dans les dynamiques d’équipe.
Manager, ce n’est pas seulement “tenir” : c’est aussi savoir poser un cadre, arbitrer les priorités, équilibrer les charges et les ressources – y compris celles qui nous concernent directement.
Changer d’échelle : de l’intention à l’action
Il ne suffit plus de former quelques managers en coaching individuel ou sur la gestion de conflits. Ce qu’il faut, c’est une politique plus large :
- Une réforme des cursus pour y intégrer la qualité de vie au travail, les conditions d’exercice, la conduite du changement et le dialogue social dès la formation initiale.
- Une formation continue connectée aux réalités du terrain, structurée autour de l’analyse du travail réel, des marges de manœuvre et des situations-problèmes.
- Une implication stratégique des directions pour former toute la ligne hiérarchique et aligner gouvernance, organisation et pratiques managériales.
« AVOIR LA TÊTE SUR LES épaules »
Le temps est venu de considérer que la qualité managériale est une condition de performance durable, de santé au travail et d’attractivité. Cela passe par un virage fort, dès la formation, dès l’intégration, dès la première prise de poste.
Pour un management outillé, éclairé, et humain, qui nous emmènera tous plus loin.
thatqvct.com 