Quand notre appétit presse et interroge la qualité de vie au travail
Commander un repas chaud en un clic est devenu pour beaucoup un automatisme. Ce geste simple, anodin en apparence, incarne notre quête de confort et de rapidité. Mais derrière l’application, des visages. Des hommes qui ont mal au dos, qui pédalent sous la pluie, qui parcourent des centaines de kilomètres pour livrer nos repas – pour quelques euros.
Le podcast Vivons heureux avant la fin du monde (épisode « Paresse Business : petits livreurs et gros profits ») donne la parole à ces travailleurs de l’ombre. On y découvre des récits de pénibilité physique, d’isolement, de courses à perte et d’un profond sentiment d’invisibilité sociale. Certains racontent avoir parcouru plus de 500 km à vélo en quinze jours. Une performance sportive imposée par la précarité.
Des travailleurs essentiels mais invisibles
Derrière l’écran de nos smartphones se cache une réalité inconfortable, et méconnue. Les livreurs sont, pour une large part, des hommes jeunes, issus de l’immigration, parfois sans papiers. Pour beaucoup, ces plateformes représentent la seule porte d’accès à un revenu, malgré l’absence de droits sociaux élémentaires.
À Bordeaux, « La Maison des Livreurs » accueille des jeunes migrants en situation précaire, souvent blessés ou épuisés.
Des enquêtes de L’Express et Courrier International révèlent la sous-location massive de comptes par des livreurs « officiels » à des travailleurs sans papiers.
Ces travailleurs ne bénéficient d’aucune couverture sociale, ni prévention des risques, et restent invisibles aux yeux des institutions.
Le rapport de l’ANACT (2024) confirme la fragilité du secteur : turn-over élevé, manque de suivi médical, conditions physiques éprouvantes, et isolement professionnel.
Un travail sans statut ni filet de sécurité
Les plateformes vantent la liberté et la flexibilité du statut d’auto-entrepreneur. Mais dans les faits, le modèle économique repose sur une dépendance algorithmique : les tarifs varient selon la demande, les délais et la notation du livreur. Les temps d’attente ne sont pas rémunérés. Les accidents sont rarement couverts. Et les protections sociales sont quasi inexistantes.
L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) souligne une forte accidentologie chez les livreurs à deux-roues, et une exposition accrue aux troubles musculosquelettiques. La DARES observe quant à elle une souffrance psychique liée à la pression algorithmique et à l’incertitude constante sur le revenu.
La frontière entre travailleur indépendant et salarié est donc floue, voire fictive : plusieurs jugements ont reconnu l’existence d’un lien de subordination entre livreurs et plateformes (Le Monde, 2022).
La dimension sociologique : un métier ancien, une logique nouvelle
Les coursiers à vélo ne datent pas d’hier, mais la plateformisation du travail a bouleversé la nature de leur activité. Ce qui existait comme un métier structuré est devenu une tâche fragmentée, soumise à la logique de l’algorithme, dans une économie dite « à la tâche » (gig economy).
Une étude publiée dans la revue Images du Travail, Travail des Images décrit des livreurs pris entre deux temporalités : l’attente improductive et la course effrénée, deux faces d’un même métier rendu incertain, instable, et difficile à vivre.
Faut-il continuer à nourrir ce modèle ?
La question n’est pas de diaboliser la livraison à domicile : elle rend service et notamment aux personnes en incapacité de se déplacer, elle crée des revenus, elle répond à des besoins. Mais elle mérite d’être interrogée : à quel prix humain ?
Peut-on différer une commande ? Aller chercher soi-même un plat ? Privilégier des circuits plus courts, des plateformes coopératives, des initiatives locales ? Chaque geste, chaque choix, participe d’un autre rapport au travail, au temps, et à la valeur du service.
Tant que la livraison restera perçue comme un service « immédiat et invisible », ceux qui la rendent possible resteront invisibles eux aussi.
Vers une responsabilité partagée
Parler de qualité de vie et des conditions de travail (QVCT), c’est aussi parler de responsabilité collective. Celle des plateformes, mais aussi celle des clients, des pouvoirs publics et des entreprises partenaires. La QVCT des livreurs n’est pas un supplément d’âme : c’est un révélateur de notre modèle social.
Et si, au lieu d’optimiser chaque minute, on réapprenait à ralentir ? À choisir le lien plutôt que la vitesse, la dignité plutôt que la performance.
Ces interrogations dépassent le simple geste d’une commande : elles nous renvoient à nos modes de vie et de consommation, à notre rapport au temps, aux autres, au travail.
On peut commencer par se poser la question suivante : en ai-je réellement besoin ?
En matière de management, la France accuse un retard structurel : trop souvent, les managers d’aujourd’hui n’ont jamais été véritablement formés à leur rôle. Alors que les exigences de performance, de transformation permanente et de bien-être au travail sont croissantes, les formations initiale et continue restent à la traîne sur des dimensions pourtant fondamentales : santé au travail, QVCT, accompagnement du changement, dialogue social.
Et ce ne sont pas les constats qui manquent. Depuis plus de quinze ans, rapports publics et enquêtes s’accordent à pointer le même déficit. Pourtant, les formations initiales continuent de produire des managers insuffisamment préparés, etles entreprises peinent à combler les lacunes via la formation continue.
Résultat : une qualité managériale inégale, souvent laissée à l’expérience du terrain et au « bon sens » individuel.
Des parcours managériaux à risque
Deux profils sont particulièrement exposés aujourd’hui :
Les jeunes diplômés, propulsés rapidement à des postes de responsabilité sans réelle préparation aux enjeux humains du travail.
Les professionnels techniques, issus du terrain, promus pour leur expertise mais rarement accompagnés pour développer les compétences managériales adaptées à leurs nouvelles missions.
Dans les deux cas, les témoignages convergent : manque de préparation, solitude face à la fonction, erreurs parfois coûteuses, voire souffrance au travail – pour eux-mêmes comme pour leurs équipes.
Le cas des écoles d’ingénieurs : une lacune majeure dans l’approche managériale
Les chiffres issus de l’enquête IESF-CTI-INRS (2016-2017) sont sans appel :
82 % des ingénieurs de moins de 30 ans jugent que la capacité à s’intégrer dans une organisation, à l’animer et à la faire évoluer, à manager en que est la compétence la plus importante dans leur vie professionnelle.
Pourtant, moins d’un sur deux (49 %) se déclare satisfait de la formation reçue dans ce domaine.1
Et ce, alors même que trois quarts des jeunes ingénieurs occupent, dès leur premier poste, une fonction d’encadrement ou de pilotage de projet.
La réalité, c’est que les cursus restent très majoritairement focalisés sur les savoirs techniques. Les volets organisationnels, managériaux ou humains restent marginaux :
Les modules sur la santé au travail sont souvent limités à quelques rappels réglementaires.
Les risques psychosociaux et la qualité de vie au travail sont rarement abordés.
Le stage ouvrier, qui pourrait être un levier de compréhension du travail réel, est peu exploité pédagogiquement.
« MAIS ! C’est un manager né ! » MANAGER OU improviser ?
Le management ne peut plus être envisagé comme une affaire de charisme ou de « soft-kills ». C’est un groupe de compétences et de savoir-être qui s’acquiert, se travaille, se professionnalise. Il implique des enjeux spécifiques :
Piloter une équipe dans un environnement incertain,
Soutenir la coopération, favoriser la bonne organisation collective,
Participer de la performance globale de l’entreprise,
Prévenir les tensions et accompagner les transformations,
Prendre en compte les conditions réelles de travail.
Cela nécessite donc aussi une capacité d’auto-régulation ou d’auto-préservation : se former aux enjeux de santé, de sécurité et de qualité de vie au travail ne vise pas seulement à protéger ses équipes – c’est aussi mieux comprendre sa propre exposition en tant que manager.
Nombreux sont les managers de proximité ou chefs de projet qui, en s’efforçant de tenir leur rôle sans outils ni accompagnement, s’épuisent, voire s’isolent. La formation managériale doit donc également permettre l’intégration individuelle des notions de prévention des RPS et de QVCT :
pour adopter une posture plus ajustée,
préserver sa propre santé mentale et physique,
viser la soutenabilité de ses fonctions,
et incarner l’exemplarité attendue dans les dynamiques d’équipe.
Manager, ce n’est pas seulement “tenir” : c’est aussi savoir poser un cadre, arbitrer les priorités, équilibrer les charges et les ressources – y compris celles qui nous concernent directement.
Changer d’échelle : de l’intention à l’action
Il ne suffit plus de former quelques managers en coaching individuel ou sur la gestion de conflits. Ce qu’il faut, c’est une politique plus large :
Une réforme des cursus pour y intégrer la qualité de vie au travail, les conditions d’exercice, la conduite du changement et le dialogue social dès la formation initiale.
Une formation continue connectée aux réalités du terrain, structurée autour de l’analyse du travail réel, des marges de manœuvre et des situations-problèmes.
Une implication stratégique des directions pour former toute la ligne hiérarchique et aligner gouvernance, organisation et pratiques managériales.
« AVOIR LA TÊTE SUR LES épaules »
Le temps est venu de considérer que la qualité managériale est une condition de performance durable, de santé au travail et d’attractivité. Cela passe par un virage fort, dès la formation, dès l’intégration, dès la première prise de poste.
Pour un management outillé, éclairé, et humain, qui nous emmènera tous plus loin.
Les secteurs de la culture, du tourisme et des loisirs constituent un terrain de jeu fascinant, alliant métiers passion, opportunités et challenges. Mais derrière l’enthousiasme du public et la magie des activités, se cachent des conditions de travail parfois difficiles : horaires décalés, stress lié aux périodes de forte affluence, et pression constante pour offrir un service irréprochable. Dans ces secteurs, la qualité de vie au travail n’est pas une option, mais un véritable levier pour attirer, fidéliser et motiver les salarié-e-s.
UN DéFI à relever pour maintenir une bonne dynamique des filières
Entre les saisons de haute affluence, les journées non-stop, le travail en soirée, et la diversité des métiers (réceptionnistes, guides, animateurs-trices, techniciens-nes, serveurs-ses…), les professionnels de ces secteurs font face à des conditions de travail intenses. Si cette dynamique est passionnante, elle peut aussi être source de stress, de fatigue et de démotivation, surtout lorsque l’équilibre vie pro et vie perso se fait plus rare. Dans des métiers qui visent à « faire le bonheur des autres », comment rester motivé-e lorsque l’on n’est pas soi-même aligné-e sur ses besoins ?
Ce n’est pas une fatalité ! Les entreprises et les associations ont tout à gagner à investir dans la QVCT : un environnement de travail sain et stimulant se transforme en atout pour la qualité, la satisfaction client, et le bien-être des équipes.
Les clés pour booster la qualité de vie au travail
Flexibilité et gestion des pics d’activité Les horaires décalés et les fortes périodes de travail sont inévitables, mais une organisation bien pensée peut les rendre beaucoup plus supportables. Offrir plus de flexibilité sur les horaires et mieux répartir les charges de travail pendant les pics peut faire toute la différence. Et les moments de pause bien aménagés sont aussi essentiels pour recharger les batteries !
Formation, développement personnel et collectif La QVCT passe aussi par l’investissement dans les compétences de vos équipes. Onboarding des saisonniers, formations métier, communication, gestion du stress et des conflits : des sessions régulières pour garder tout le monde à la pointe et motivé. Un-e salarié-e qui se sent bien formé-e et écouté-e est un-e salarié-e épanoui-e et performant-e !
Les 5 disciplines de l’organisation apprenante d’après Peter Senge
Amélioration continue et entreprise apprenante Une organisation apprenante apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu’elle acquiert. Toutes les parties prenantes deviennent une équipe d’acteurs de l’efficience organisationnelle, et ensemble, ils apprennent de leurs succès et erreurs.
Reconnaissance et écoute active Célébrer les petites victoires, encourager les initiatives, et surtout écouter les préoccupations des équipes : c’est comme ça qu’on crée une ambiance de travail positive et constructive. Quand vos collaborateurs-trices se sentent reconnu-e-s et soutenu-e-s, ils-elles sont plus impliqué-e-s et prêt-e-s à donner le meilleur d’eux-elles-mêmes.
Prendre soin de la santé physique et mentale Travailler dans un environnement stressant demande une vigilance particulière sur la santé. Mettre en place des programmes de prévention, garantir un cadre de communication sain entre la hiérarchie et les équipes, offrir des moments de détente, peuvent réellement faire la différence. Des équipes en bonne forme sont des équipes plus efficaces !
Optimisation des espaces de travail et outils adéquats Un environnement agréable, moderne, bien aménagé et bien outillé est essentiel. Il est important que chaque salarié-e se sente à l’aise, ne rencontre pas de difficulté technique, qu’il-elle travaille dans un cadre confortable et sécurisé. Un espace de détente où l’on peut souffler quelques minutes fait aussi toute la différence sur la motivation à long terme.
Une juste rémunération pour un engagementfort Si les leviers en matière de rémunération sont souvent difficiles à actionner, ce sujet n’en demeure pas moins impactant dans la vie des salarié-e-s. Un fort engagement de leur part au travail implique une organisation personnelle dédiée. Et il n’est pas rare que la vie de famille doive conjuguer avec les contraintes professionnelles (ex. mises en place de garde d’enfants à des horaires inhabituels, congés en dehors des périodes de vacances scolaires). Celle-ci impliquant par ailleurs, en plus d’aménager une organisation singulière, des dépenses supplémentaires. La précarité des emplois saisonniers et l’anxiété que cela procure, la pénibilité des métiers techniques aux horaires continus, la fatigue engendrée par des plannings de travail intenses et en horaires coupés (…) sont autant de facteurs à prendre en compte lorsque l’on rémunère des personnes. L’adage « tout travail mérite salaire » le souligne : quelle que soit la nature du travail effectué, celui-ci doit être rétribué à sa juste valeur.
Les bénéfices d’une bonne qualité de vie au travail
Une QVCT bien gérée n’est pas juste un bonus, c’est un véritable moteur de performance et de soutenabilité. Voici quelques résultats concrets à la clé :
Un personnel plus motivé : des collaborateurs-trices épanoui-e-s sont plus investi-e-s dans leur travail, ce qui a un impact direct sur la relation client et la qualité des services.
Un taux de rétention amélioré : moins de turnover, c’est plus de stabilité pour l’entreprise et un meilleur service pour vos clients. La fidélisation des talents devient un jeu d’enfant quand on veille à leur bien-être !
Une image employeur au top : attirer les meilleurs profils est un vrai défi, mais une entreprise qui investit dans la QVCT a un gros avantage. Elle devient un lieu où les individus veulent travailler.
Réduction de l’absentéisme : Des salarié-e-s moins stressé-e-s, moins fatigué-e-s, et mieux soutenu-e-s sont moins souvent absent-e-s. Et ça, ça se voit directement sur vos résultats.
En conclusion : la QVCT = une priorité stratégique pour des secteurs en pleine mutation !
Dans les secteur de la culture, du tourisme et des loisirs, la qualité de vie au travail n’est pas un luxe, c’est une nécessité. Mettre en place des initiatives pour améliorer le bien-être des équipes, c’est offrir aux employé-e-s un environnement où ils-elles peuvent s’épanouir, où il fait encore bon travailler.
Mis à mal par d’importantes transformations culturelles, ces secteurs pâtissent parfois d’une mauvaise image, en raison d’un trop grand nombre de mauvaises expériences, ou du fait de contraintes fortes qui pèsent sur l’équilibre vie pro-vie perso des salarié-e-s. Pourtant, ils regorgent de métiers absolument passionnants, vecteurs de plaisir et d’épanouissement.
Les entreprises qui réussissent à concilier exigence professionnelle et bien-être au travail en récoltent les fruits : une équipe motivée, une meilleure performance, et une satisfaction client qui ne cesse de croître. C’est une stratégie gagnant-gagnant !
Imaginez une journée de travail en Suède. Cela fait environ une heure et demi que vous êtes au bureau, vous avez checké vos emails, vous êtes attelé-e à prioriser les réponses, vous avez jeté un oeil par la fenêtre, travaillé sur le compte-rendu de la réunion de la veille, et là, votre collègue Anders vient vous taper sur l’épaule et vous dit « fika time » ! Vous regardez votre montre, vous vous demandez si c’est déjà l’heure du déjeuner, et réalisez qu’il n’est que 10h du matin et que vous n’avez pas encore répondu au message de Lisa concernant la préparation budgétaire 2025. Mais vous savez que vous n’avez aucune issue ; vous ne « pouvez pas » échapper au « fika time », et il est temps de rejoindre l’ensemble de l’équipe en salle de pause.
Vous prenez une tasse de café, et même peut-être une påtar (qui est un mot inventé juste pour parler d’une deuxième tasse de café ! Et attendez, il existe aussi un mot pour la troisième « tretår » et ainsi de suite !). Vous prenez un morceau de gâteau, un cookie ou même un sandwich (après tout, vous vous êtes levé-e tôt pour être au boulot à 8h30).
Après 20 minutes environ, vous retournez à votre poste jusqu’à 12h30, puis vous rejoignez vos collègues pour le déjeuner, qui sans peine, réunit tous les profils métiers. Votre collègue de l’accueil enclenche le répondeur et signifie qu’il faut rappeler plus tard. Une heure après, revigoré-e par ce repas et un vrai moment de pause, vous vous mettez à fond sur vos tâches jusqu’à 15h. Oui, parce-que c’est de nouveau « fika time« . Et c’est un moment où vous discutez avec vos collègues, de TOUT ce qui NE CONCERNE PAS le travail. C’est ici la règle d’or de ce moment partagé. En fonction de ses affinités, on peut surfer sur les sujets small talk1, parler de jardinage ou d’actualité, mais on est en Suède, donc on ne parle que très peu de sa vie privée.
Le temps du « fika » n’est pas un temps de pause aménagé pour faire du multitasking2, et en profiter pour évoquer de façon informelle certains sujets à trait au boulot. On réserve au temps de travail, ce qu’on lui doit. Les discussions professionnelles, ont lieu dans un cadre professionnel.
Vous réalisez à 16h52 que vous avez malgré tout eu le temps de terminer ce compte-rendu, de répondre à Lisa, et que les tâches que vous deviez accomplir aujourd’hui ont tenu dans un mouchoir de poche ! Vous avez été productif-ve et vous êtes serein-e quand vous quittez le travail à 17h pour rejoindre votre famille3.
« Le monde des bisounours ?! Une dictature en mode Happycratie ? Que faire quand on « n’est pas sociable » ? Marre de ces injonctions à partager, quand moi j’ai besoin de solitude pour me ressourcer !«
Rassurez-vous, si le « fika » est devenu si emblématique, c’est parce-qu’au-delà du rituel, cette pratique rejoint une vision globale du monde de l’entreprise et de son organisation idéale. En effet, cette habitude, qui n’est pas sans rappeler « la pause café » en France, ou le « tea time » en Angleterre, repose sur une vision philosophique populaire : le « LAGOM ». Cette expression peut être traduite par « ni trop, ni pas assez » ou « juste ce qu’il faut ». Comme le dit l’adage,« lagom är bäst » : « juste ce qu’il faut, c’est parfait ».
Ces dernières années, la notion de lagom a rencontré une certaine popularité médiatique, rapprochée plus ou moins à tort de la notion danoise de « hygge », qui fait davantage référence au bien-être.
Le lagom appliqué au monde du travail, c’est une vision d’équilibre, qui passe par des applications concrètes, comme l’égalité professionnelle, qui tend à devenir plus que jamais une réalité en Suède4. L’équilibre vie pro-vie perso est également un sujet majeur. Le fait de dépasser le temps de travail réglementaire, n’est pas du tout perçu positivement comme un signe d’engagement, mais plutôt négativement, comme un signe de mauvaise gestion de la charge de travail. Pour exemple, seul 1 % de la population active suédoise effectue des heures supplémentaires, ce qui est, avec les Pays-bas, un des taux les plus bas de l’OCDE5.
Cela en passe aussi par une vision décloisonnée des métiers, de la gestion de la gouvernance et du fonctionnement hiérarchique, que l’on pourrait plutôt rapprocher d’un fonctionnement holacratique, qui vise à structurer l’organisation autour de rôles et de fonctions de travail, et non des personnes. Connue pour ses pratiques innovantes d’organisation du travail, qui déjà dans les années 1970 encourageaient des méthodes participatives, la Suède semble imprégnée par une culture de l’équité qui se traduit dans le fonctionnement de ses organisations.
Favorables à la valorisation des compétences et des qualités individuelles dans un cadre d’intelligence collective, les pratiques de management (idéales) articulent le leadership autour du groupe et de son épanouissement, au regard d’objectifs communs.
Dans cette perspective, le lagom peut être perçu comme un outil ou un vecteur de développement durable dans le cadre du travail.
Bien-sûr, le temps du fika, ce temps de pause ritualisé, ne doit pas relever de l’injonction ; et appliqué à une organisation défaillante, où le mode de management est très descendant, où les conditions de travail sont mauvaises ; peut relever d’une mesure totalement cosmétique, contre productive, voire source de souffrances pour les salarié-e-s.
Aussi, il est important de souligner qu’aucune organisation n’est parfaite. Il subsiste en Suède des inégalités importantes, et des situations de précarité professionnelle nécessitant de faire évoluer le cadre légal, face à un contexte mondial où les logiques de marché reprennent très souvent le dessus6.
En attendant, si vous le pouvez, si vous le souhaitez, parce-que c’est bientôt Noël et que c’est le moment idéal pour apprécier les parfums de café, de cannelle et de lait chaud, laissez-vous tenter par un petit fika ! Ce sera l’occasion de lever la tête du guidon, rencontrer des collègues que vous ne voyez pas souvent (peut-être même que vous ne vous êtes « vus » que par téléphone ?), et d’enclencher des temps de vivre ensemble. Si c’est déjà bien installé dans votre équipe, demandez-vous si vous pouvez programmer cela avec d’autres collaborateurs-trices de l’étage du dessous ou avec les collègues des services techniques qui sont souvent sur le terrain. Demandez-vous si personne n’a été oublié-e !?
Expression anglophone désignant le papotage, les banalités. ↩︎
Expression anglophone pour désigner un fonctionnement multitâches ; gérer plusieurs tâches en simultané. ↩︎
Extraits adaptés du livre « The lagom life – A swedish way of living » de Elisabeth Carlsson ↩︎
Pour en savoir plus, découvrez les travaux de Lotta Dellve, enseignante-chercheure à l’université de Göteborg et qui étudie les conditions de travail dans son pays depuis les années 1990. ↩︎
Ah elle a « bon dos » la Suisse ! Elle qui « nous pique » toute la main d’oeuvre…!
Le manque d’attractivité salariale avancé au premier plan des difficultés de recrutement, les territoires frontaliers pâtissent côté français, de la douloureuse concurrence de leur voisine, la Suisse. Job de manutentionnaire rémunéré autour de 50 000 CHF annuels bruts1, poste d’agent de caisse autour de 42 500 CHF2, infirmier-ère-s payé-e-s 70 000 CHF3 […] la lutte semble complètement perdue d’avance (et pourtant…).
Au grand désespoir des TPE/PME frontalières, mais aussi des institutions et du secteur public, les travailleur-se-s choisissent parfois (souvent) de se déplacer chaque jour pour gagner davantage, et s’assurer plus de confort financier. Qui pour les en blâmer ? A l’époque où l’inflation est certainement le sujet n°1 des préoccupations sociales.
Or, « la vie de frontalier » implique aussi de nombreux sacrifices organisationnels. A commencer par l’équilibre vie pro – vie perso, qui ; compte-tenu du temps de travail réglementaire suisse (en moyenne de 42h et allant jusqu’à 50h/semaine) additionné au temps de trajets domicile-travail (en moyenne 1h et demi/ jour en fonction du secteur géographique étudié)4 ; se voit largement compromis.
L’intendance familiale (garde d’enfants, trajets scolaires, activités extra-scolaires…), comme la capacité à mobiliser du temps pour soi, font alors l’objet d’un vrai casse-têteorganisationnel. Crèches privées ouvrant leurs portes à 5h30 du matin, « nounous du soir », épuisement physique et émotionnel lié à la fatigue de la conduite (le véhicule personnel demeurant le premier mode de déplacement, et le covoiturage restant très minoritaire), le stress lié à l’exposition aux risques (accidentologie), le tunnel infernal des courses du samedi faute de temps aménageable durant la semaine (…), sont des exemples de facteurs extérieurs fragilisant potentiellement le bien-être de ces populations.
C’est aussi sans compter les pressions systémiques (le droit du travail et les couvertures sociales étant assez différents en Suisse, et impliquant une forte précarité) et les différences culturelles, auxquelles il convient de s’adapter « sans broncher » puisque le salaire justifie à lui seul de subir les paradoxes d’une « vie rêvée ».
Des individus, toujours plus nombreux chaque année, traversent la France entière pour s’installer dans un territoire où ils n’ont aucune attache, aucun réseau social, parfois aucune affinité culturelle […] pour pouvoir se constituer suffisant de patrimoine et espérer acquérir une maison, des biens matériels, ou de quoi financer les études de leurs enfants.
Mais si c’est un choix, pourquoi s’appesantir sur celui-ci me demanderez-vous ?
Parce-que les conséquences sur la santé des individus, sur l’attractivité d’un territoire, sur la qualité des relations sociales et sur le dynamisme culturel d’une commune sont directement impactés !
Etudier ces phénomènes par le prisme économique n’est pas suffisant. Les prismes sociaux, culturels et de genre ont aussi leur pertinence. Prenons pour illustration, l’appauvrissement des femmes lié à l’occupation de métiers à temps partiel [qui pallient notamment les difficultés de garde d’enfants et sont plus compatibles avec une situation d’aidant5]. Plus invisible, cette conséquence est d’autant plus impactante lors d’une séparation6 qui déjà de fait, appauvrit le ménage. Nous pouvons aisément imaginer les difficultés supplémentairespour les familles avec enfants, pour lesquels il conviendra d’aménager un nouveau mode de garde. La parentalité évolue, et les pères souhaitent s’impliquer davantage dans la vie de leurs enfants.
La « vie de frontalier » devient ainsi de plus en plus incompatible avec le bien-être de la cellule familiale.
C’est donc exactement ICI qu’intervient la QUALITE DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL. C’est justementici que les employeurs français ont une carte à jouer pour attirer de nouveaux-nouvelles salarié-e-s, retenir leurs talents, leur main d’oeuvre, et contribuer à améliorer la dynamique sociale de leur territoire d’implantation (à noter également l’impact du niveau de vie frontalier sur le coût de la vie pour l’ensemble des habitant-e-s).
Lors d’une enquête menée localement7, 94.7% des sondé-e-s ont répondu que leur entreprise rencontrait des difficultés RH, dont 66.7% liées directement au recrutement et 55.6% concernant des problématiques de turn-over.
A la question « Quelles sont pour vous les 3 choses les plus importantes dans votre travail ? « , la première place est attribuée à l‘intérêt des missions (le sens), puis l’ambiance au travail, et en troisième position, le salaire8.
Il y a donc fort à parier que l’amélioration de la QVCT est une piste intéressante pour accroître l’attractivité des entreprises et des organisations françaises, face aux effets concurrentiels du salaire suisse.
Politique du CSE, stratégies organisationnelles, environnement de travail, qualité du management, reconnaissance professionnelle, évolution des carrières, accompagnement à la parentalité9, considération des périodes de fragilités, ambiance au travail […] sont autant de leviers d’action durable pour éviter les fuites !
1 départ = 3 mois de salaire
Investissez plutôt cet argent dans vos salarié-e-s en poste !
Contactez-moi pour vous accompagner dans cette démarche ! Et pour vous soutenir financièrement, rien de tel qu’un superbe appel à projets de l’ARACT Bourgogne-Franche-Comté !
C’est aujourd’hui près d’un mariage sur deux qui se solde par un divorce ; sans compter les unions libres et le concubinage, dont les chiffres ne sont pas communiqués. Le phénomène d’appauvrissement est encore davantage creusé à l’occasion d’une séparation. Voir étude INSEE↩︎
Etude menée par THAT QVCT sur un échantillon de 30 personnes. ↩︎
A noter que cette étude concerne des travailleur-se-s côté français. ↩︎
Un titre un peu racoleur, qui sonne comme un chapitre de polar. Qui est l’auteur du crime ? Que faisait la victime ce matin-là ? Quel était son lien avec le présumé coupable des faits… ? Quelle est l’arme utilisée ?
Parmi les facteurs de risques psychosociaux au travail, les conflits de valeurs représentent une dimension émergente et encore peu étudiée : éthique, qualité empêchée, question de l’utilité du travail, mauvaise image du métier… sont autant de facteurs dépréciatifsimpactant directement la santé des salarié-e-s mais aussi la qualité des services rendus.
Quand le travail entre en conflit de valeur avec une éthique personnelle, une vision « idéalisée » que le-la salarié-e se fait de son métier, c’est un facteur de risque supplémentaire pour sa santé physique, mentale et sociale ; qui s’ajoute à sa charge de travail et à la question des moyens et des ressources allouées pour l’exécuter correctement.
J’ai expérimenté cette semaine, une situation de « maltraitance institutionnelle »résultant selon moi directement de problématiques organisationnelles dans le secteur public. Manque de moyens humains, défaut de matériel adapté, mauvais agencement de l’environnement de travail, inadéquation des plannings d’activité, défaut de formation du personnel […]. Les conséquences, si elles n’ont pas été extrêmes pour mon cas personnel -qui sait pouvoir prendre du recul sur cette situation-, peuvent s’avérer extrêmement délétères pour le public, et notamment pour les personnes les plus vulnérables.
Dans le social, le soin, les secours, la justice, la petite-enfance, l’éducation […] où l’humain doit être le SEUL sujet, il n’y aujourd’hui que très peu de place pour la qualité.
Il est urgent de s’inscrire dans un cercle vertueux, et considérer les conséquences multiples de la souffrance au travail. L’humain n’est pas une variable d’ajustement et la pérennité des institutions en va de cette prise de conscience.
Bienvenue sur mon site web. Je suis ravie de vous accueillir !
Vous trouverez ici les éléments essentiels pour comprendre la philosophie de THAT QVCT, cabinet conseil en management de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail que j’ai créé en octobre 2024.
Pour démarrer cette navigation, je vous propose de découvrir les grandes lignes de mon parcours jusqu’ici. Jusqu’à cette réalisation concrète de ma reconversion professionnelle.
Je ne sais pas pour vous, mais moi quand j’entends « reconversion professionnelle », j’entends quelque part « virage« , « changement« , « transformation« . J’imagine alors aisément un banquier se lancer dans un CAP pâtisserie, ou une ancienne collègue de la fonction publique se former à la sophrologie.
D’un point de vue sémantique, le terme « reconversion » est extrêmement riche de sens. De la reconversion religieuse visant à « donner foi de nouveau », à la transformation d’une industrie face aux réalités technologiques et économiques, au changement d’activité, de profession, supposant une formation différente ; c’est aussi et avant tout, une question d’adaptation. Un positionnement face à une situation nouvelle. Ce que je trouve alors fascinant, c’est de se dire qu’on peut se reconvertir toute sa vie !
En fait, on s’adapte toute sa vie. Et même si parfois les choix de profession semblent prendre un tout autre chemin que celui jusqu’alors parcouru, et bien il en fait pourtant suite, et il n’y a jamais de rupture totale avec la personne « qu’on a été ». Les changements culturels, opérationnels, communicationnels peuvent être nombreux. Il y a des apprentissages complexes et multiples qu’il faut alors intégrer, comme un enfant [retournant] sur les bancs de l’école.
Mais la matière vivante est ainsi faite, elle se transforme, ne se perd jamais. On compose toujours avec ce que l’on connaît, ce que l’on a connu, ce que l’on pense connaître ; ce que l’on comprend, ce que l’on ressent, ce que l’on aime.
Pour ma part, il n’y a pas eu de bousculement majeur puisqu’à partir de mes études, je n’ai fait que m’adapter, et m’engager dans des missions qui faisaient sens pour moi, avant de faire sens dans mon parcours universitaire. J’ai eu la chance de travailler tout de suite après mon diplôme [Master 2 en Développement Culturel et Territorial]. Et j’ai comme été, propulsée sur des fonctions de manager. J’ai très vite compris que ce type de fonctions est parfois (souvent ?) occupé par des personnes « propulsées » là justement. Parce-que leur expertise technique semble rendre évident l’accès à des fonctions d’encadrant. Parce-que leur historique en interne justifie une promotion (ancienneté, mutations…). Parce-que leur réseau leur ouvre une opportunité. Que certaines de ces personnes n’ont ni d’appétence pour l’humain, ni de compétence relationnelle particulière.
Les figures de « leader » que je me représentais, étaient assez éloignées de moi à ce moment-là. J’ai un peu souffert d’un système hiérarchique pyramidal qui ne laissait pas réellement place aux initiatives… Enfin si, il FAUT en avoir, mais il faut que « ça tombe bien », que ce soit en adéquation avec des attentes silencieuses et insoupçonnées jusqu’alors. Un univers d’injonctions paradoxales m’aspirait alors dans son tourbillon d’incompréhension. Je me suis alors construit une forme de lutte intérieure, animée par des convictions fortes, appuyée d’éthique, et de recherche de sens.
L’organisation multi-couches de la fonction publique n’aidant pas, je me retrouvais à devoir composer avec un terrain qui me surprenait de jour en jour par ses inexactitudes, ses « à peu près », ses dysfonctionnements. Là où les valeurs communiquées me semblaient pourtant pleines de vertu.
Mais alors, je me suis prise de passion pour le management. J’ai littéralement adoré mon travail en tant qu’encadrante et en tant que cheffe de projet ; nécessitant de s’accorder avec les autres, avec leurs personnalités, leurs savoir-faire propres, leurs compétences, leurs aspirations, leurs frustrations, leurs fragilités ; tout en façonnant une organisation collective qui nous permette d’atteindre ensemble des objectifs stratégiques.
En tant que manager de proximité, responsable de service, directrice de centre de profit, j’ai eu la chance de travailler avec des équipes pluridisciplinaires, généralement intéressées par leurs missions. Nous avons connu de belles victoires en matière d’amélioration des conditions de travail, de réalisation de projets ; avons rencontré des difficultés aussi, connu des périodes de remise en question, de réorganisation opérationnelle et de changements stratégiques (covid, changements climatiques, baisse des financements publics…).
J’ai toujours été attachée à mes équipes, et passionnée par mes missions. Au fil des années, j’ai compris qu’il était malgré tout très difficile d’agir à mon « petit niveau ». Qu’il existait des contradictions, des freins hiérarchiques puissants, et que si je pouvais agir directement sur ma façon de manager, de collaborer et de communiquer avec les équipes, il était extrêmement complexe d’agir sur la stratégie et la vision, notamment quand cela concerne l’organisation humaine. Beaucoup de choses se jouaient hors de ma portée dans la chaîne de travail et de gouvernance.
Me sentant concernée par le bien-être des équipes, l’épanouissement individuel, la qualité relationnelle au sein du collectif ; j’ai choisi de me spécialiser dans le conseil. Dans le but d’accompagner les dirigeant-e-s, les conseils d’administration, les CSE, les managers (…) vers plus de professionnalisation en matière de gestion humaine et d’organisation du travail. En complémentarité des ressources humaines (lorsque la structure est dotée à ce niveau-là), j’ai vocation à partager des clefs méthodologiques pour permettre aux organisations de consolider une stratégie d’amélioration durable de la qualité de vie et des conditions de travail. En tant que consultante indépendante, je suis garante de mon cadre déontologique et de l’impartialité indispensable à l’accompagnement des entreprises, des collectivités, des associations.
Echantillon de la génération Y, mère de famille, sensible aux enjeux sociaux, sociétaux, environnementaux contemporains, je suis engagée dans le monde associatif depuis une dizaine d’années. J’ai à coeur de porter ce projet, au-delà de sa finalité professionnelle, dans une vision sociale. A terme, et en fonction de l’évolution de mon activité, je serai heureuse de pouvoir concrétiser des objectifs en matière d’économie sociale et solidaire.
Je suis aussi ouverte aux partenariats divers (associations, institutions, professionnels indépendants, universités, établissements de formation, cabinets…). Si vous m’avez lue jusqu’ici, c’est que je peux compter sur vous pour réseauter. Alors n’hésitez pas à faire connaître mon projet ou à me solliciter pour en échanger !
Merci pour votre attention, bonne navigation et au plaisir !
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