Le management comme opérateur de la conduite du changement
Un management de la santé, sécurité, qualité de vie et des conditions de travail, favorise une meilleure santé des individus et de l’entreprise, une réduction des coûts cachés, davantage de performance, d‘attractivité, de soutenabilité. Une démarche pensée dans la collaboration aboutit systématiquement à de bons résultats.
A l’heure des grandes transformations, accompagnez durablement les changements, et soyez à l’écoute de vos collaborateurs-trices
« À une époque, le leadership résidait dans les muscles. Aujourd’hui, il réside dans la façon de traiter les gens. »
Mahatma Gandhi
Managez mieux pour aller mieux
Les pratiques managériales, l’environnement et l’organisation du travail sont au coeur de la démarche de Santé, Qualité de Vie et des Conditions de Travail. Là où les managers sont souvent perçus comme étant à l’origine de problèmes, ils sont aussi bien souvent une partie de la solution. La santé des managers doit également être une priorité dans l’organisation, car ils-elles sont à l’interface relationnelle entre la direction et les salarié-e-s et sont soumis-ses à de nombreuses pressions.
Prendre en considération le management dans une approche transversale et collective de la QVCT est donc indispensable pour garantir un cadre d’amélioration durable et continue dans l’entreprise.
Manager mieux, c’est déjà « aller mieux ». De nombreuses statistiques témoignent du fait qu’un-e salarié-e en bonne santé fait du meilleur travail. Bonne nouvelle, un travail bien fait, dans de bonnes conditions, est aussi vecteur de bonne santé !
Des facteurs favorisant l’engagement
De nombreux facteurs sont à prendre en compte pour favoriser un meilleur engagement du personnel. Cet « engagement », dont on parle beaucoup aujourd’hui et qui semble faire de plus en plus défaut à l’ère du « quiet quitting« 1. Pourtant, ces facteurs favorables sont connus depuis longtemps et s’inscrivent dans un schéma vertueux qui coûte moins à l’entreprise, que la perte de ses forces vives. Lorsqu’ils sont réunis (organisation, confiance, qualité du management, autonomie, vision stratégique, leadership, sens du travail…), ils renforcent le motivation des salarié-e-s ainsi que leur capacité à s’engager et à engager le collectif.
La prévention des rps, la santé mentale et les pratiques managériales
La dualité contraintes-ressources, les injonctions nombreuses, les enjeux de développement, les défis socio-organisationnels […], transforment les fonctions managériales, qui tendent de plus à plus à dépasser le simple « encadrement » pour constituer un vrai travail de coaching des équipes.
Parentalité, télétravail, équilibre vie pro-vie perso, digitalisation, conflits générationnels, équité, inclusion, maladies chroniques, allongement de la carrière […]. Tant de sujets qui complexifient le travail des managers, de moins en moins nombreux-ses à vouloir s’engager.
En 2023, 1/4 des managers (étude Malakoff Humanis) déclarait consommer des somnifères, des anxiolytiques ou des antidépresseurs.
53% des managers se sont vus prescrire au moins un arrêt de travail dans l’année. 20% de ces arrêts étant d’origine psychologique (soit le deuxième motif après les maladies ordinaires) et dont 35% liés directement au travail (psy professionnel) et 30% partiellement.
Gouvernance, écoute, communication, autonomie, intelligence collective, formations […] ; sont au service de la santé des managers, de celle de leurs collaborateurs-trices, et par conséquent, au service de la performance et de la soutenabilité de l’organisation.
Sortir des tabous et considérer collectivement le sujet de la santé mentale permet -au mieux- d‘éviter des situations à risques, de les prévenir, de les détecter, de mieux les prendre en charge, et de mieux accompagner les individus en situation de fragilités.
Tout au long de notre vie, nous connaissons des périodes de vulnérabilité : maladie, deuil, divorce, accident, parentalité/post-partum (…). Il est donc essentiel d’intégrer ce paramètre au management ; pour favoriser des process d’accompagnement adaptés, intégrés et agiles au sein de l’entreprise et davantage de qualité relationnelle entre les individus.
- « Démission silencieuse » en anglais ; cette expression désigne les comportements de salarié-e-s ne souhaitant plus engager de motivation particulière en dehors des seules missions inscrites dans une fiche de poste. Cela se traduit par un désengagement, une forme de désintérêt exprimé par une posture et une attitude plus éteintes, une fatigue, un isolement, des tensions éventuelles. Cette dynamique peut se concrétiser par une démission ou se pérenniser dans le temps. Ce qui est délétère pour la personne concernée mais aussi pour la dynamique de collaboration. ↩︎
thatqvct.com 